Kodak puede pasar a la historia

El gigante de la fotografía analógica, se acogió al capítulo 11 de la ley de bancarrotas de Estados Unidos por su incapacidad para competir en el mercado digital, solicitó esta medida para ahorrarse los 2,77 millones de euros que le costaba anualmente el patrocinio y así contar con más efectivo para reestructurar sus operaciones.

En un artículo publicado por CNN Expansión en México, Martha Rivera Pesquera, profesora del Área Académica de Comercialización en IPADE Business School, se preguntaba ¿Cómo puede estar en la quiebra una empresa que a finales de los 80 poseía el 90% de su mercado y que para 1990 se ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de los Estados Unidos en las listas de Forbes?

El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías. Con ello espera ahorrar 100 millones de dólares anuales en su operación.

Resulta interesante analizar cómo la compañía fue perdiendo su participación de mercado con el paso de los años frente a una competencia feroz, pero eficaz, que logró posicionarse por encima del otrora gigante de la industria fotográfica.

La caída de Kodak ha sido dramática. Para 1998 la empresa aún controlaba el 50% del mercado de películas fotográficas, pero la velocidad de los cambios tecnológicos y del mercado ha superado a la firma, que no fue capaz de seguir las tendencias de la industria en cuanto a productos, modelos de negocio y procesos de comercialización.

Para competir con el gigante, la competencia apostó por innovar en el proceso de comercialización y en nuevos productos, como la cámara desechable de Fuji. Además, el canal de distribución había cambiado, de manera que para 1998 Walmart y K-Mart poseían el 32% de la venta de película fotográfica, frente al 3% de las tiendas especializadas, cuyo proveedor principal era Kodak.

En cuanto a innovación, parecía que la empresa no advertía lo que sucedía. Prueba de ello fue la cámara digital, que no logró comercializar debido a su alto costo (alrededor de 8, 500 dólares) y a que sólo obtenía fotografías en blanco y negro de poca calidad.

Poco a poco la empresa cayó en un laberinto insorteable, a pesar de que implementó cambios y lanzó nuevas propuestas de valor al mercado. Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una pérdida neta de operación y utilidad.

¿Podrá Kodak superar su crítica situación? Es evidente que el negocio de cámaras digitales no resulta para la empresa. Con las decisiones tomadas desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca.

Podemos inferir que la compañía no logró caminar al ritmo del mercado, además de que algunas decisiones desafortunadas en cuanto a innovación en productos y procesos, le provocaron lo que llamamos una "miopía de la comercialización".

Para salir adelante –concluye Martha Rivera Pesquera - Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado. Así, buscará recuperar los tres objetivos estratégicos de toda organización, mediante la innovación de sus productos y la implementación de una estrategia integral.

En el mismo medio,   Larry Keeley - cofundador de Doblin Inc - señala que la gente no parece darse cuenta, pero las estrategias tienen modas: existe una serie de convenciones acerca de qué creemos que las empresas deben hacer para crear valor. Estos modos de pensar ni siquiera tienen nombres, así que podemos referirnos a ellos en forma abreviada como: enfoque, liderazgo en costos, diferenciación, ventaja por competencias básicas, integración de la cadena de suministro, entre otras.

La desaparición de Kodak no es simplemente la historia clásica de caída que todo el mundo adora criticar. Y la caída de la compañía tampoco es simplemente una consecuencia de las recientes malas decisiones o de la mala gestión de los altos ejecutivos. Es una historia más matizada de lo fácil que es hacer mal las cosas, incluso cuando se trata con la mejor intención de hacer todo bien.

Es un cuento con moraleja sobre la necesidad de una comprensión más profunda de lo que significa realmente la innovación, y cómo es infinitamente más importante de lo que la mayoría de la gente piensa que es, aun cuando no se trate de un producto, un widget o una tecnología en particular.

Kodak sabía todo acerca de la irrupción inminente de la tecnología digital. Posee las patentes primarias de la fotografía digital y construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo en 1975. Como The Economist ha contado recientemente, en 1979 sus altos ejecutivos sabían que el mercado se desplazaría definitivamente de la película al formato digital en 2010. Esta interrupción no fue una sorpresa.

Sin embargo, al seguir las modas del momento en aquel entonces, los líderes de Kodak observaron el cambio a través del lente de las fortalezas de su firma en la química, la óptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades conocidas en el momento exacto en que debían estar más hambrientos por hacer cosas verdaderamente nuevas y desconocidas.

Uno de los importantes intentos de Kodak para diversificarse más allá del mundo del cine se produjo a finales de la década de 1970. Se enfocaron en la xerografía, apuntando específicamente hacia Xerox. Esta forma de pensar estaba de moda en ese momento. En 1979, Sony utilizó sus habilidades en miniaturización para crear la manía del Walkman. Toyota utilizó sus fortalezas en las pinturas y sellos para hacer coches de mejor calidad que los que Detroit estaba haciendo. Una década más tarde, CK Prahalad publicó un influyente artículo sobre la Competencia Básica de la Corporación en Harvard Business Review para explicar esa moda. En efecto, la pregunta estratégica era: Considerando en lo que ya somos buenos, ¿qué cosas nuevas podemos hacer para impulsar el crecimiento?

Para Kodak, un enfoque continuo en la química, la óptica y en el derrocamiento de la película tenía mucho sentido. E hizo de ella una empresa sana durante la década de 1990. Pero lo que ignoraron, lo que la mayoría de nosotros ignora de manera crónica, es que los nuevos negocios, aunque sean profundamente razonados y diseñados, son mal vistos, sobre todo en comparación con el negocio base, por eso que PepsiCo ha encontrado tan difícil vender bocadillos saludables, cuando las patatas fritas y refrescos son tan populares. A menudo, queremos que la innovación sea fácil; conformándonos con modificar lo familiar en lugar de tratar de hacer algo más profundamente relacionado con la forma en que los clientes viven su vida ahora.

En el caso de Kodak, el campo de la fotografía digital no sólo estaba creciendo de manera lenta, sino que socavaba activamente su mayor fuente de ganancias: los rollos fotográficos y cinematográficos. El pequeño negocio secundario no podía escalar a un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por la película, así que aquellos dentro del negocio no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformación drástica.

Este mismo fenómeno acosa a la innovación en casi todas las grandes empresas. "Lo novedoso simplemente no puede producir suficientes ingresos en este trimestre para mejorar mi bono como un alto ejecutivo". Así que los proyectos son privados de recursos en lugar de ser cultivados.

Entonces, ¿qué debió haber hecho Kodak? Más aún, ¿qué deberías hacer tú para evitar esta trampa? Bueno, hay una nueva forma de pensamiento estratégico que está poniéndose de moda en estos momentos, llamada convergencias. Bien utilizada, da a los líderes un sentido más profundo de las interdependencias que conectan a empresas, productos, sistemas y servicios en nuevos ecosistemas.

Desafía las nociones más antiguas de las cadenas de suministro y la integración vertical para llegar a nuevas ideas, como plataformas, y traslada los costos y los riesgos de la innovación fuera de tu balance general y hacia el de los demás. Utiliza técnicas de visualización para revelar nuevos puntos donde las oportunidades son emergentes; que por lo general son la confluencia de nuevas capacidades tecnológicas y nuevos comportamientos de los clientes.

Esta nueva forma de estrategia de formación puede indicarte la 'próxima gran cosa' mucho antes de que tenga un nombre y una gran cantidad de competidores. Pero esa visión no resuelve los problemas culturales y de contabilidad que afectan las elecciones de innovación de la mayoría de las empresas: los altos ejecutivos tienen que ser incentivados para crear plataformas novedosas que sean de interés, no simplemente recibir un pago por impulsar el crecimiento en las formas familiares que impulsaron el valor en el pasado.